Статистика, как уверяли нас Ильф и Петров, знает все. Правда, классики отечественной сатиры полагали, что статистика не знает, сколько в стране стульев. Увы, придется их поправить. Еще она не знает достоверно, сколько зрителей посещает матчи российской футбольной премьер-лиги. Данные протоколов едва ли отражают реальное положение вещей.
Например, сообщается, что матч между казанским «Рубином» и «Спартаком» из Нальчика в 5-м туре посетили ровно 8000 человек. Вы готовы поверить в такую круглую цифру? Я – нет. А ведь данные статистики посещаемости очень важны для хозяйственной деятельности как клуба, так и лиги. Именно на них в странах с развитой футбольной инфраструктурой базируется один из трех китов маркетинговой политики – работа с болельщиками.
Из пяти ведущих европейских футбольных лиг для нас самая близкая – британская. Некоторые черты просто пугающе схожи. Здесь и буйные (на грани уголовщины) фанаты. И свои «Крылья Советов» – клуб «Портсмут», находящийся в состоянии фактического банкротства. А некоторые черты, напротив, как будто из разных реальностей. Самая яркая из последних – стадионы. Наверное, будет преувеличением сказать, что стадионное хозяйство в Англии находится в идеальном состоянии. Но опыт его ведения, как и опыт работы клубов по наполняемости арен (и соответственно максимизации прибыли), там накоплен весьма обширный.
«Для большинства клубов стадион стал своего рода катализатором увеличения доходов», – указывает Марк Робертс, главный менеджер Sports Business Group. Все началось в 1987 г., когда клубы британской премьер-лиги подвели итоги самого провального сезона 1985–1986 гг., в ходе которого на трибуны пришло всего около 16,5 млн человек. Надо было срочно менять ситуацию. И поменяли: спустя 20 лет эта цифра выросла практически вдвое – до 29,5 млн, а вложения клубов в развитие стадионной инфраструктуры превысили 2 млрд фунтов стерлингов.
В сезоне 2004–2005 гг. трибуны клубов премьер-лиги насыщались на 94,2%. Это самый высокий показатель посещаемости в Великобритании за последние 30 лет (нам остается только мечтать о таких цифрах). Британские менеджеры не придумывали ничего принципиально нового: главной движущей силой, вернувшей зрителей на трибуны, стало улучшение условий безопасности, комфортности и качества обслуживания. Хотя, пожалуй, кое-что новое все же стоит отметить. Все эти усилия – и финансовые, и организационные, и технические – клубы прикладывали в условиях ужесточающейся с каждым годом конкурентной борьбы. Сначала с телевидением, постоянно улучшавшим качество трансляций и увеличивавшим количество тематических передач о футболе, а потом и с Интернетом, предложившим сначала текстовые онлайн-трансляции, а потом и «живой» показ матчей.
Итак, вложения произведены. Чтобы вернуть вложенные инвестиции, клубу необходимо подумать, как, по словам М. Робертса, «максимизировать прибыль от продажи так называемого скоропортящегося продукта». Но футбольный клуб – это не компания, продающая пирожки с лотков. Работа с болельщиками предполагает выявление целевой аудитории. А она может быть очень разной – от школьников до топ-менеджеров крупных компаний.
Примерно в те сроки, когда была достигнута максимальная посещаемость (2004–2005 гг.), автор этих строк беседовал с Сергеем Бородиным, первым российским менеджером, успешно завершившим обучение в Великобритании по программе «Мастер делового администрирования» в футбольной сфере. По его словам, еще тогда в ведущих клубах (а Бородин стажировался в «Челси») появились менеджерские должности по работе с болельщиками. Разрабатывались клубные карты для фанатов «аристократов», системы скидок для покупок в магазинах, принадлежащих партнерам и спонсорам «Челси». Излишне говорить о гибкой программе абонементов, предусматривающей многоуровневую систему сервисов для ветеранов болельщицкого клана и наиболее преданных поклонников команды. А в бизнес-школах был готов курс «Управление лояльностью болельщиков футбольного клуба».
Главным звеном во всей этой работе, охватившей не только «Челси», но и подавляющее большинство клубов премьер-лиги, стала дифференциация болельщиков. Кому-то нужны места на VIP-трибунах, кому-то важнее сравнительно невысокие цены на билеты и абонементы. Кто-то хочет парковать машину на территории стадиона, кто-то заинтересован в постоянном обновлении личной коллекции клубной атрибутики. Подход к каждой группе должен быть индивидуален, а ценовая политика эластична. «Клубы с относительно плоской ценовой политикой обманывают себя, если рассчитывают на полный стадион», – полагает М. Робертс.
Известно, что некоторые болельщики в своей любви к команде доходят до крайностей. Некоторые поклонники «Ливерпуля» завещают похоронить себя чуть ли не в штрафной площадке «Энфилд Роуд». Не отстают от них и фанаты «Эвертона». На арене «Гудисон Роуд» уже не хватает склепов для желающих провести погребение собственных останков близ родных трибун. Естественно, что менеджеры будут выворачиваться наизнанку и сдувать пылинки с таких людей.
Опыт Великобритании очень ценен и полезен для нас, особенно в преддверии рассмотрения заявки на проведение чемпионатов мира 2018 и 2022 гг. Британские специалисты не делают тайны из своих достижений, готовы передавать свои знания и навыки коллегам из других стран. Но есть проблема – в большинстве случаев наши клубы и стадионы юридически разделены. В лучшем случае речь идет об отношениях аренды. Кстати, отсюда – от такой вот безучастности – и округленные цифры посещаемости. И инфраструктурные изменения, возможно, стоило бы начать с предоставления клубам права войти долевым участием во владение стадионами. Тогда и статистика будет знать все.
| < < | > > |
|---|
